خواندنی برای شما | اطلاعات مفید شما بخوانید!!!

این فیلم داستان کوسه‌های میامی به کارگردانی تونی داماتو (آل پاچینو) را دنبال می‌کند که همراه با تیمش یک سری شکست‌ها را پشت سر می‌گذارند و جایی که کوارتربک کهنه‌کارش با بازنشستگی روبرو می‌شود. با غلبه بر درگیری ها، پیچیدگی یک کوارتربک جدید، D’Amato به تیم خود یک سخنرانی الهام بخش و انگیزشی در رختکن می دهد، در حالی که ۳ دقیقه تا پایان بازی باقی مانده است. اوج آن را نقل می کنم:

“باید به مرد کنار خود نگاه کنید، به چشمان او نگاه کنید. حالا من فکر می کنم که شما یک مرد را خواهید دید که این چند سانتی متر با شما خواهد رفت. شما مردی را خواهید دید که خود را فدای این تیم خواهد کرد، زیرا او می داند که وقتی کار به پایان برسد، شما هم همین کار را برای او انجام خواهید داد. این یک تیم است، آقایان، و یا، اکنون، به عنوان یک تیم، درمان می کنیم، یا به عنوان فردی خواهیم مرد.»

به عنوان یک تیم، کار گروهی مشترک چقدر مرتبط است که نه تنها به دنبال منافع خود، بلکه منافع همه طرفین است؟ تیمی که امروزه به صورت انفرادی بازی می کند صنعت ساخت و ساز است که به طور خودکار از سایر صنایع شکست خورده است. دلیل این امر این است که حدود ۹۰ درصد پروژه ها بدون بودجه و با تاخیر تحویل می شوند [۱].

نظرسنجی از ۲۰ مدیر عامل و مالک شرکت‌های ساختمانی در پاسخ به این سوال: “شما چه چیزی را به صنعت ساختمان نسبت می‌دهید که از همه ناکارآمدتر است؟”

۱. ۵۷٪ نشان دادند که ساخت و ساز تنها صنعتی است که فرآیند طراحی را از فرآیند تولید جدا می کند و معمولاً از روش طراحی-ساخت- مناقصه (DBB) به عنوان سیستم تحویل پروژه استفاده می کند.

۲. ۴۳% بیان کردند که روش قرارداد (Low Bid) و نوع قرارداد معاملاتی عامل کم یا عدم تکامل صنعت است.

از دیدگاه تاریخی، سیستم قراردادهای سنتی (DBB) در واقع یک مفهوم نسبتاً جدید است که در ۱۵۰ سال گذشته استفاده شده است. در مقابل، اسنادی وجود دارد که گزارش می دهد که مفهوم طراحی/ساخت (DB) برای بیش از ۴ هزار سال مورد استفاده قرار گرفته است. [۲]. چی شد؟ چرا فرآیندها از هم جدا شدند؟

اطلاعات زیادی در مورد علت این اتفاق در دست نیست. برخی از مقالات آن را به این واقعیت نسبت می دهند که رشد شتابان زیرساخت نیاز فوری به متخصصان سرعت و طراحی و همچنین کارایی هزینه ایجاد کرد. این امر باعث شد که پروژه ها در کابینت طراحی و برای ساخت به میدان فرستاده شود. با این حال، این جستجوی ادعایی برای کارایی هزینه به نتیجه کاملاً معکوس دست یافت. از آنجایی که با تفکیک فرآیندها و مسئولیت‌ها، علاوه بر کمبود اطلاعات، هزینه‌های ساخت و ساز به منظور کاهش خطرات افزایش یافت.

دولت ها برای به دست آوردن قیمت های رقابتی چه کردند؟

بیش از یک قرن پیش و به منظور دستیابی به قیمت های بهتر برای ساخت و سازهای عمومی و مبارزه با فساد، مدل پیمانکاری «کم قیمت» ایجاد شد. نتیجه این سال ها چه بود؟ مقاله “پیشینه تاریخی – مفهوم قیمت پایین” به طور خلاصه بیان می کند که اگرچه “مفهوم قیمت پایین برای سال ها به مردم خدمت کرده است، اما لزوما بهترین راه را برای دولت ها برای دریافت بهترین محصول برای هر دلار هزینه شده تضمین نمی کند” (و من این قیاس را دوست دارم).

«آی‌بی‌ام و دیگران که از شیوه‌های نوآورانه برای تبدیل شدن به غول‌های صنعت و تجارت آمریکا استفاده کرده‌اند، تا کجا پیش می‌روند، اگر با کمترین پیشنهادی که برای منافع شرکت‌ها قرارداد می‌بندند، تایپ می‌کنند؟ قیمت مهم است، اما با توجه به سایر الزامات ضروری محصول، مانند به موقع بودن، دوام و کیفیت، بار فزاینده‌ای تبدیل شده است.

به عبارت دیگر، علیه ما نیز بازی کرد و صنعت ما را در نوآوری‌ها نیز عقب‌تر ساخت. استفاده از روش‌شناسی مدیریت ناکافی، جریان گسترده پرداخت‌ها و عدم همکاری باعث شده است که ما به روشی بسیار مشابه مانند ۱۰۰ به ساخت خود ادامه دهیم. سالها پیش [۳]. امروزه فقدان کارایی صنعت ما سالانه ۱.۶۰ تریلیون دلار به اقتصاد جهانی ضرر می رساند [۴].

اشتباه صنعت سنتی در تمرکز آن صرفا بر فرآیند تحول است. در مقابل، Lean Construction آن را به عنوان سیستم های تولید مبتنی بر سه هدف مکمل می بیند: تبدیل (T)، جریان (F) و تولید ارزش (V). [5].

چگونه می توانیم صنعت خود را ارتقا دهیم؟

اولین چیزی که باید در مورد آن روشن باشیم این است که استفاده از فلسفه ساخت و ساز ناب کل صنعت و نه تنها مرحله ساخت و ساز را در بر می گیرد. این برای مشتریان، معماران، طراحان، مهندسان، سازندگان، تامین کنندگان و کاربران نهایی اعمال می شود.

در اینجا چند پیشنهاد وجود دارد که می تواند به عنوان نقطه شروع عمل کند:

۱. ضروری است که مدیران پروژه / زیرساخت “مالکان” محصولی را که می خواهند بخرند در سازمان خود به وضوح مشخص کنند. این کار آسانی نیست زیرا بیشتر این تعریف بر روی مشتریان داخلی (عملیات، بازاریابی، تجاری، مالی و غیره) قرار می گیرد، که منحصراً به پروژه مرتبط نیستند، بلکه به عملیات کسب و کار و دستور کار مربوطه آن مربوط می شوند. اگر محصول مورد نیاز مشتریان به اندازه کافی واضح نباشد، بهترین راه برای به دست آوردن محصولی که انتظارات را برآورده می کند، از طریق یک سیستم پروژه یکپارچه است.

۲. ترویج نوآوری و اجرای ابزارهای فناورانه (BIM، AI، داده های بزرگ، بلاک چین، اینترنت اشیا، یادگیری ماشین) و شیوه های مدیریت (LPS، TVD، VDC)، و همچنین مواد جدید و اتوماسیون، که اساسی و کاملاً ضروری هستند. به جلو حرکت کن.

۳. همانطور که ما دغدغه ارتقای پیشرفت ها در سطح فنی را داریم، به یک “تغییر فرهنگی” نیز نیاز داریم که بیشتر با “مهارت های نرم” مرتبط است. ۷۸ درصد از مدیران اجرایی شرکت‌های ساختمانی نشان می‌دهند که یک مدیر پروژه باید حداقل ۵۰ درصد مهارت‌های نرم و ۵۰ درصد دیگر مهارت‌های فنی داشته باشد. از قضا ۹۰ درصد آموزش در صنعت فنی است و تنها ۱۰ درصد برای آموزش در زمینه منابع انسانی، رهبری و غیره باقی می ماند. رهبران پروژه باید در ارتباطات مؤثر، مدیریت بحران، اخلاق حرفه ای و غیره متخصص باشند.

۴. به یاد داشته باشید که پروژه متعلق به مهندسان، معماران، طراحان یا سازندگان نیست. این پروژه متعلق به مشتریان ما است و ما آن را مدیون آنها هستیم. هدف اصلی ما باید افزودن VALUE باشد.

۵. اگر به فرهنگ ناب اعتقاد داریم، باید سفیر آن باشیم. ما باید این را به مشتریان خود منتقل کنیم. آنها را بخشی از مشکل و راه حل قرار دهید. ما باید قراردادهای مشارکتی را با فلسفه برد-برد ترویج کنیم.

۶. بیایید تعریف کنیم که چه چیزی می خواهیم باشیم. اگر تصمیم بگیریم بی ام و، مرسدس، هوندا یا تویوتا باشیم و مشتری به دنبال خودروی چینی باشد، مشتری ما نیست. بازار برای همه وجود دارد و ما باید خود را در جایی که می خواهیم قرار دهیم.

۷. نسبت به مشتریان خود مسئولیت پذیر باشیم. اگر پروژه ای ۱۰۰ تخمین زده شود، به مشتری قول نمی دهیم که انجام آن در ۸۰ فقط برای جلب رضایت آنها در کوتاه مدت و منجر به مشکلات مالی بعداً امکان پذیر است. به یاد داشته باشید که مشتریان ما یک تجارت را اداره می کنند و باید از نظر مالی مسئولیت پذیر باشند.

۸. ضرب الاجل را مجبور نکنید. در پرو، ما یکی از سریع ترین ها در ساخت هستیم. من در یک شرکت منطقه ای کار کردم، جایی که پروژه های مشابه در ۳۰ ماه در کلمبیا، ۱۸ ماه در شیلی و تنها ۱۴ ماه در پرو انجام شد. همه آنها برای یک مشتری بود که ضرب الاجل را پذیرفت و با این ملاحظات پروژه ها را ارزیابی کرد. خوب است که ما کارآمد و در نتیجه سریع هستیم. با این حال، این نباید بر کیفیت محصول ما تأثیر بگذارد. من شخصاً از دیدن پروژه ای در کلمبیا با پایان بی عیب و نقص در یک راهرو خدماتی بسیار غبطه خوردم. در پرو، من هرگز پوشش های مشابهی را در مناطقی که برای عموم مردم در نظر گرفته نشده است ندیده ام.

اگر این رویکردها توسط چیزی که نیروی کافی برای تغییر شرایط فعلی را داشته باشد هدایت نمی شوند، چگونه می توانند به واقعیت تبدیل شوند؟

این به رهبران صنعت بستگی دارد که انجمن ها را تقویت کنند و نهادهایی مانند CAPECO، ASEI، LCI پرو، کمیته BIM پرو را درگیر کنند تا استانداردها را تعریف کنند و آنها را رعایت کنند.

پس از COVID19، بسیاری از مشاغل مشتریان ما باید خود را دوباره اختراع کنند و کارآمدتر شوند. این تأثیر مستقیمی بر صنعت ما خواهد داشت، جایی که آنها محصولی حتی بهتر را با قیمت پایین‌تر می‌خواهند… امروزه، مدل‌های مشارکتی تنها مدل‌هایی هستند که نشان داده‌اند علاوه بر اینکه می‌توانند کارایی قابل‌توجهی در پروژه‌ها داشته باشند. مروج نوآوری تغییر به هر یک از ما که در این صنعت کار می کنیم بستگی دارد. قراردادهای مشارکتی مبتنی بر شفافیت و اعتماد است. اولی به اعمال ما بستگی دارد، دومی نتیجه آنهاست…

“کسی که حقیقت را بکارد، اطمینان درو می کند”

منابع

۱. بهره وری از صنعت ساخت و ساز فرار می کند، اکونومیست، آگوست ۲۰۱۷

۲. کتابچه راهنمای قرارداد طراحی و ساخت، کوشمن لولاکیس، ۲۰۰۱

۳. ساخت و ساز شکسته است، آلن ماسمن، ۲۰۱۷

۴. اختراع مجدد ساخت و ساز از طریق انقلاب بهره وری، مکینزی، فوریه ۲۰۱۷

۵. کاوشی در جهت تئوری تولید و کاربرد آن در ساخت و ساز، کوسکلا، ۲۰۰۰

ساخت پیمانکار ویلا