فن قرارداد

قراردادهای ریسک و پاداش مشترک در حال گسترش میباشد.

تحقیقات نشان داده است که پروژه‌هایی با مفاد ریسک و پاداش مشترک که از IPD و TVD نیز استفاده می‌کنند، محصولاتی با کیفیت، زمان‌بندی و عملکرد هزینه‌ای برتر نسبت به استاندارد صنعت ارائه کرده‌اند. در ایالات متحده، داده های TVD و IPD نشان می دهد که این پروژه ها ۱۵٪ تا ۲۰٪ کمتر از قیمت بازار و با حوادث کمتری از هزینه های پروژه تحویل داده می شوند.۱،۲. وجود دارد؛ با این حال، برخی از مشکلات با ریسک و پاداش مشترک. شواهد حکایتی از پروژه های ساخت و ساز TVD و IPD در ایالات متحده نشان می دهد که ۱۵٪ از این پروژه ها منجر به تخلیه سود و استخر احتمالی تیم می شود و در نتیجه ۰ سود برای کار خود به دست می آورد.۳. هدف این پست وبلاگ بحث در مورد اینکه چگونه می‌توانیم ریسک و پاداش مشترک را به یک روش تجاری پایدارتر در صنعت AEC تبدیل کنیم.

ایجاد ریسک و پاداش مشترک پایدار

برای اینکه ریسک و پاداش مشترک به عنوان یک گزینه قابل دوام برای تحویل پروژه باقی بماند، باید پایدار باشد۳. این بدان معناست که صاحبان ارزش پول را دریافت می کنند و ارائه دهندگان خدمات در معرض خطر سود قابل قبولی کسب می کنند. در اینجا چند راه برای کاهش احتمال شکست پروژه وجود دارد:

۱. اهداف کل تیم پروژه، از جمله مالک، را با ارائه ارزش به مالک هماهنگ کنید و در عین حال ارائه دهندگان خدمات AEC را قادر به کسب سود منصفانه کنید.

مالک باید به موفقیت اقتصادی ارائه دهندگان خدمات خود متعهد باشد و به همین ترتیب ارائه دهندگان خدمات نیز باید متعهد به ارائه ارزش مشتری باشند. فقط پروژه هایی که هم به ارزش تحویل و هم سود اقتصادی می رسند واقعاً موفق هستند.

نوشته های مشابه

۲. پایه هزینه هدف را بر اساس مورد تجاری مالک لنگر بزنید.

یک پروژه باید به عنوان یک سرمایه گذاری تجاری برای مالک در نظر گرفته شود. نقش ارائه دهندگان خدمات این است که امکان سنجی پروژه را بر اساس هزینه بازار و توانایی پرداخت مالک (هزینه مجاز آنها) ارزیابی کنند. اگر شکاف بین هزینه بازار و هزینه مجاز مالک در طول فرآیند اعتبار سنجی بسیار زیاد باشد، ارائه دهندگان خدمات آماده هستند تا پروژه را رها کنند یا ریسک کار را به صورت رایگان بپذیرند. برای اینکه این عمل کار کند، مالک باید هزینه مجاز و مورد تجاری خود را با تیم پروژه در میان بگذارد.

۳. محدوده ای که در معرض خطر است و محدوده ای که قرار است با قیمت ثابت انجام شود را به وضوح شناسایی کنید.

این یک تصور اشتباه است که یک پروژه ریسک و پاداش مشترک ۱۰۰٪ پروژه را در معرض خطر قرار می دهد. معمولاً ۸۰ تا ۹۰ درصد کار توسط ارائه دهندگان خدمات در معرض خطر انجام می شود و مابقی توسط اعضای خارجی با قیمت ثابت انجام می شود. برای اعضای داخل مخزن ریسک، ثبت دامنه کاری که بخشی از مخزن ریسک است مهم است. اگر دامنه کار در معرض خطر تغییر کند، هزینه هدف نیز باید به روز شود تا تغییر را منعکس کند. انواع خاصی از تغییرات مالک در مخزن ریسک گنجانده شده است و انواع خاصی از تغییرات مالک شامل نمی شود. مهم است که این مرز را به وضوح مشخص کنید تا اختلافات غیر ضروری در میانه پروژه رخ ندهد.

۴. افراد مناسب را در «اولین لحظه مسئولیت پذیری» درگیر کنید تا تأثیر آن بر طراحی و قابلیت ساخت به حداکثر برسد.

برای جلوگیری از طراحی غیرقابل ساخت، کارگران صنایع دستی/ناظرانی را که در واقع پروژه را می سازند، درگیر کنید تا ورودی های خود را در مرحله طراحی دریافت کنند. نمایندگان مالک در پروژه نیز باید دارای اختیار تصمیم گیری باشند تا از مشکلاتی که از تصمیمات نابهنگام به وجود می آیند جلوگیری کنند.

۵. از مالکان و اعضای گروه ریسک بخواهید تصمیم بگیرند که کدام شرکت ها و افراد را در مجموعه ریسک قرار دهند.

ریسک و پاداش مشترک مستلزم سطح بالایی از اعتماد، شفافیت و فرهنگ کاری است که متفاوت از پروژه‌های سنتی مجموع سرمایه و GMP است. همه افراد و شرکت ها برای چنین پروژه ای مناسب نیستند. تیم پروژه باید از بین شرکت ها و افراد برای گنجاندن در مخزن ریسک بسیار گزینشگر باشد. علاوه بر این، طرف هایی که نیاز به هماهنگی بالایی دارند و تأثیر عمده ای بر موفقیت پروژه دارند، باید در مخزن ریسک باشند.

۶. حاکمیت مشترک را در طول اجرای پروژه حفظ کنید.

ریسک و پاداش مشترک نیازمند حکمرانی مشترک است. سود و زیان هر یک از شرکت‌ها به موفقیت پروژه مرتبط است و می‌تواند تحت تأثیر منفی اقدامات هر طرف غیرهمکار باشد. در نتیجه، تمام شرکت های داخل مجموعه ریسک باید دارای نمایندگی و سهیم شدن کافی در مسئولیت مدیریت پروژه باشند. این فقط معمار یا پیمانکار نیست که باید موفقیت پروژه را مدیریت کند.

۷. بهره وری شفاف و سیستم های اندازه گیری مالی استفاده کنید.

پروژه‌های ریسک و پاداش مشترک به مجموعه جدیدی از KPIهای شفاف نیاز دارند که معمولاً در پروژه‌های مجموع یا GMP وجود ندارند. در هر زمانی در پروژه، اعضای مخزن ریسک باید موقعیت مالی تیم را بدانند (یعنی سود مورد انتظار، وجوه نقدی که تا به امروز خرج شده است، نرخ فرسودگی و مخارج آتی) تا بتوانند اقدامات پیشگیرانه را برای اطمینان از تحویل موفق پروژه انجام دهند. . در مرحله ساخت و ساز، تیم باید منحنی های نیروی انسانی، نرخ بهره وری، برنامه زمان بندی، درس های آموخته شده و غیره را به اشتراک بگذارد تا همه بتوانند در یک صفحه باشند و اقدامات آنها با اهداف پروژه هماهنگ باشد.


منابع

۱. Zimina, D., Ballard, G., & Pasquire, C. (2012). طراحی ارزش هدف: با استفاده از همکاری و رویکرد ناب برای کاهش هزینه ساخت و ساز. مدیریت و اقتصاد ساخت و ساز، ۳۰(۵)، ۳۸۳-۳۹۸.

۲. Do, D., Chen, C., Ballard, G., & Tommelein, ID, 2014. طراحی ارزش هدف به عنوان روشی برای کنترل بیش از حد هزینه پروژه. گروه بین المللی برای ساخت و ساز ناب.

۳. بالارد، جی.، دیلسورث، بی.، دو، دی.، لو، دبلیو.، موبلی، جی.، فیلیپس، پی، رید، دی، سارجنت، زی، تیلمن، پی و وود، ن. ۲۰۱۵ ، ‘چگونه ریسک و پاداش مشترک را پایدار کنیم’ در:, Seppänen, O., González, VA & Arroyo, P., بیست و سومین کنفرانس سالانه گروه بین المللی برای ساخت و ساز ناب. پرث، استرالیا، ۲۹-۳۱ ژوئیه ۲۰۱۵. صفحات ۲۵۷-۲۶۶

رضا امیری

نوشتاری به آیندگان...

نوشته های مشابه

دیدگاهتان را بنویسید

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد. بخش‌های موردنیاز علامت‌گذاری شده‌اند *

همچنین ببینید
بستن
دکمه بازگشت به بالا