معیار های مهم در تحویل پروژه

هزینه یک متریک ساختگی است

بیایید با فیل در اتاق شروع کنیم: صرفه جویی در هزینه. به عنوان یک مالک، من پس انداز می خواهم! با این حال، آیا هزینه معیار خوبی برای شکل دادن به تحول ناب بلند مدت است؟ پاسخ کوتاه: نه! چرا؟ تحول پایدار نتیجه دستیابی به اهداف خوب است. تنها اهداف معتبر بر اساس آن چیزی است که شما می توانید کنترل کنید: رفتار و فعالیت. هزینه و سود قابل کنترل نیست. آنها فقط محصولات جانبی انجام کارهای درست هستند – نه بیشتر، نه کمتر.

وقتی صرفه جویی در هزینه یا به حداکثر رساندن سود به اهداف اولیه تبدیل شود چه اتفاقی می افتد؟ به ولز فارگو ۲۰۱۶ نگاه نکنید^۱ شکست و انرون^۲ رسوایی عواقب ناخواسته هر دو شرکت برای کسب درآمد از مشتریان (و کارکنان) خود فریب دادند. اهداف بد، رفتارهای بد، نتایج بد.

آنچه از ورزش آموختیم

تعداد کمی از صنایع به اندازه ورزش حرفه ای نتیجه گرا هستند. نتیجه روشن است: امتیاز. با این حال، تیم های برتر بر معیارهای غیر سنتی تمرکز می کنند (به مانی بال فکر کنید^۳) برای هدایت عملکرد. گلف بازان جدی توجه بیشتری به چرخش، گرفتن و ایستادن می کنند تا احتمال دستیابی به محصول جانبی امتیازات پایین تر را افزایش دهند. کسانی که در درجه اول بر روی نمره تمرکز می کنند، گاهی اوقات هر کاری برای “اعداد” انجام می دهند – همه ما یکی از آن افراد را می شناسیم! اون آدم نباش!

تایید معیارها

در ادامه به قیاس گلف من، معیارهایی مانند درصد در مسیر جاده ای (نه طول درایو جذاب تر) و تعداد قرار دادن در رنگ سبز معیارهای تایید کننده ای هستند که نشان می دهد بهبود در حال انجام است که در نهایت منجر به نتیجه جانبی امتیازات پایین تر می شود. به همین ترتیب، با ناب، از کاهش در درخواست‌های اطلاعات (RFIs) و تغییر سفارش‌ها استفاده می‌کنیم تا نشان دهیم که ضایعات ناهماهنگی و دوباره کاری حذف می‌شوند. بله، تا حدودی می توان صرفه جویی در هزینه ها را نیز در این دسته قرار داد. درصد کامل برنامه ریزی شده (PPC) معیار مفید دیگری برای تأیید تعهدات قابل اعتماد در حال انجام و شناسایی فرصت های بهبود به عنوان عنصر کلیدی سیستم کامل Last Planner® است. با این حال من هشدار می دهم که از PPC به عنوان یک هدف استفاده کنید. اگر تیم‌ها فقط بر روی دستیابی به PPC بالاتر تمرکز کنند، ممکن است تلاش‌های خود را در کیسه‌های شن و ماسه انجام دهند یا به روش‌های غیرمولد دیگری عمل کنند که در واقع می‌تواند منجر به بدتر شدن تاریخ تحویل شود. فقط به یاد داشته باشید: معیارها تنها ابزاری برای بهبود هستند.

تبدیل معیارها

پس من چه چیزی را توصیه می کنم؟ همانطور که قبلاً گفته شد، اهداف خوب مبتنی بر آنچه ما می توانیم کنترل کنیم است: رفتار و فعالیت. برای ایجاد تغییر، شرکت من سال‌ها پیش تصمیم گرفت تا با اندازه‌گیری پذیرش روش‌های ناب خاص، آن را ساده نگه دارد. ما تعداد پروژه‌های موجود در پورتفولیوی خود را با استفاده از فرم یکپارچه موافقت‌نامه‌ها (IFOAs)، پیاده‌سازی آخرین سیستم برنامه‌ریز و استخدام مربیان اندازه‌گیری می‌کنیم. هر پروژه به صورت ماهانه از آنچه اجرا شده است گزارش می دهد. ما اهداف درصد پذیرش سالانه مترقی را تعیین می کنیم که رهبری برای اندازه گیری پیشرفت و همچنین مسئول نگه داشتن تیم های پروژه برای یادگیری ناب استفاده می کند. به نوبه خود، تیم های ما نحوه انتخاب و قرارداد با شرکای خود را تغییر داده اند تا با اهداف پذیرش ما هماهنگ شوند. فرض این است که اگر کارهای درست را انجام دهیم، در نهایت به نتایج درست خواهیم رسید. ما همچنین ارزیابی‌های بلوغ سالانه را برای اندازه‌گیری کیفیت پذیرش خود انجام می‌دهیم و مناطق بهبود را هدف قرار می‌دهیم – هر دفعه بیشتر از این مانند قرار دادن یک تفنگ رادار روی یک یخچال طبیعی است! ممکن است ما کندتر از بقیه باشیم، اما پیشرفت ما ثابت بوده است!

معیارها همیشه مهم نیستند

هشدار دیگر: معیارها ممکن است برای ایجاد تغییر بی فایده باشند. اهمیت داده ها یکی از موضوعاتی بود که بیش از ده ها مالک همفکر (هر کدام بیش از ½ میلیارد دلار سرمایه سالانه خرج می کنند) در یکی از کنفرانس های ماهانه اخیر ما بحث کردند. این گروه در حال فکر کردن بود که چه داده‌هایی برای متقاعد کردن تامین‌کنندگان ما و سایر صاحبان صنعت برای استفاده از Lean مفید است. من به صراحت گفتم داده ها واقعاً باعث تغییر افراد نمی شوند. یک گاز در خط بود! من با استفاده از کمپین ضد سیگار به عنوان قیاس خود ادامه دادم. داده های زیادی برای نشان دادن مرگ و میر ناشی از سیگار وجود دارد. تقریباً هر سیگاری این داده ها را می داند. با این حال، سیگاری‌ها به ندرت تغییر می‌کنند – مگر اینکه چیزی مانند ترس از مرگ پس از پیش‌آگهی پزشک یا از دست دادن یکی از عزیزان سیگاری، آنها را از نظر عاطفی تحریک کند.

به همین ترتیب با Lean. داده ها و مطالعات موردی برای حمایت از رویکرد ناب/IPD فراوان هستند. با این حال، شرکت ها برای تغییر خود عجله ندارند. چرا؟ اکثریت هنوز به «سیگار کشیدن» از روی عادت به روش طراحی- پیشنهاد- ساخت معتاد هستند. آه، متوجه شدم که؛ تا زمانی که اتفاقی از نظر احساسی برای کسب و کارشان بیفتد، ممکن است در حالی که سایر شرکت های ناب سالم تر از کنارشان عبور می کنند، به سرعت در حال مرگ هستند. پس آن محرک های عاطفی چیست؟ این موضوع یک پست وبلاگ آینده خواهد بود. من در مورد آنچه باعث شد شرکت من تغییر کند و چگونه سفر ناب خود را شروع کردیم، خواهم نوشت.

منابع

۱. ایزیدور، سی و ایگان، ام (۲۰۱۶). ولز فارگو تحت محاصره: اهداف فروش مرتبط با رسوایی حساب جعلی را حذف می کند.
۲. هیلی، سی و نیون، ک. (۲۰۱۶). زمانی که اهداف عملکرد سخت منجر به تقلب می شود. بررسی کسب و کار هاروارد
۳. لوئیس، ام (۲۰۰۴). مانی بال: هنر برنده شدن در یک بازی ناعادلانه. نیویورک: WW Norton & Company

منابع اضافی

۱. چرا ساخت و ساز ناب – دیدگاه مالک