گاهی اوقات یادگیری کارهایی که نباید انجام داد موثرتر از یادگیری کارهایی است که باید انجام دهید
به گزارش سایت ساختمان : یک معلم هنر و نقاشی یک بار به من گفت که برای کشیدن یک درخت، طرح کلی درخت و برگ را نمی‌کشیم، فضاهای خالی بین آنها را می‌کشیم.
برای ایجاد ویژگی‌های یک رهبر خوب، به درک ویژگی‌های یک رهبر ناکارآمد، بد، یا بدتر از آن، یک رهبر مخرب کمک می‌کند. پس شاید در اینجا باید نکاتی مختصر در مورد جنبه مخرب قدرت و اقتدار بیان کرد. گاهی اوقات یک رهبر بد به اندازه یک رهبر خوب یا گاهی بیشتر به او آموزش می دهد.
وقتی خیلی جوانتر بودم، یک مربی بزرگ در ساخت و ساز یک بار کلماتی به این مضمون گفت: “موفقیت های شما مرا تحت تاثیر قرار نمی دهد، آنها فقط به من می گویند که از اشتباهات قبلی خود درس گرفته اید.” تجربیات ارزشمند در زندگی ما شکست های ما هستند، نه موفقیت های ما، زیرا اینها سرچشمه درس هایی هستند که رشد می کنیم و از آنها می آموزیم. موفقیت شما در حال حاضر فقط به من نشان می دهد که شما آموخته اید، و این چیزی است که مهم است.
هیچ شکستی وجود ندارد، هیچ “رفع” وجود ندارد. فقط فرصت هایی برای یادگیری و پیشرفت وجود دارد. من برای هر فرصت یادگیری که تا به حال داشته ام و دارم سپاسگزارم.
وقتی با برخی از رفتارهای پیشنهادی بالا، مانند همدلی تمرین کنید، افکار زیر را برای بررسی پیشنهاد می‌کنم و کار درست را انجام دهید زیرا کار درستی است.
«قدرت به فاسد گرایش دارد و قدرت مطلق فاسد مطلق است. مردان بزرگ تقریباً همیشه مردان بدی هستند، حتی زمانی که اعمال نفوذ می‌کنند و نه اقتدار: حتی زمانی که تمایل یا قطعیت فساد توسط اقتدار را اضافه می‌کنید، باز هم بیشتر.»
لرد اکتون، جان EE Dalberg، در نامه ای به اسقف اعظم ماندل کریتون در سال ۱۸۸۷
را آزمایش زندان استنفورد، که برای بسیاری آشناست، از نظر اخلاقی یا علمی درست است یا نه، بینشی هشیارکننده از جنبه های روانشناسی انسان و تأثیرات قدرت فاسد کننده بالقوه اقتدار ارائه می دهد – «نتیجه زیمباردو این بود که ما ذاتاً «شر» نیستیم، اما این کار را خواهیم کرد. اگر سیستم‌هایی که آنها را قادر می‌سازند یا تشویق می‌کنند تشویق به انجام این کار شوند، مرتکب اعمال شنیع شوند.» مطالعه اطاعت میلگرام – آزمایش‌های میلگرام، که شاید به اندازه آزمایش استنفورد در بالا آشنا نبودند، نشان دادند که هر کسی می‌تواند در هنگام اطاعت از یک مقام، بتواند شکنجه کند.
در سال ۲۰۱۴ مطالعه توسط دانشگاه UC-Berkeley، محققان غرور اصیل را به عنوان “مربوط به عزت نفس سالم و مبتنی بر دستاوردها و رفتارهای اجتماعی مثبت” تعریف کردند، در حالی که غرور غرور “با اعتماد به نفس بیش از حد و با پرخاشگری، خصومت، و مهارت های بین فردی ضعیف مرتبط بود.” بین قدرت درک شده و اختلالات خلقی مانند افسردگی، اختلال دوقطبی و اضطراب همبستگی بالایی وجود داشت. (روانشناسی و روان درمانی: نظریه، تحقیق و عمل، دوره ۸۸، شماره ۴، آذر ۱۳۹۴)
توضیحات زیادی وجود دارد و اطلاعات بسیار زیادی وجود دارد که در تقابل با تفاوت‌های بین رهبرانی که ارائه می‌دهند و رهبرانی که رهبری را به اصطلاح رهبری «خوب» و رهبری «بد» نامیده می‌شوند، تفاوت‌های بین رئیس و رهبر را تخریب می‌کنند (رئیس از پشت فشار می‌دهند. رهبران از جلو و با مثال، و تمرین کشش) که من همه را تشویق می‌کنم تا زمانی که فرصت دارند، تفاوت‌ها را کشف کنند و منحنی یادگیری را افزایش دهند.
رهبران بزرگ معتقدند که برای تیم خود کار می کنند. رهبران متوسط معتقدند تیمشان برای آنها کار می کند. الکساندر دن هایجر
همانطور که در چرخه درخواست/وعده زنجیره‌های عرضه و تولید ناب، نقش هر فرد یا شرکت خاص بسته به اینکه در هر لحظه تولید در زنجیره یا فرآیند در کجا هستیم تغییر می‌کند. در یک لحظه از فرآیند، پیمانکار عمومی ممکن است ارائه دهنده یا قول دهنده به مالک به عنوان مشتری یا درخواست کننده باشد، و در لحظه ای دیگر از فرآیند، پیمانکار عمومی درخواست کننده یک شریک تجاری یا یک تامین کننده است که به نوبه خود وعده دهنده در پاسخ به درخواستی که توسط نهاد بالای آنها در زنجیره ارائه شده است. و به همین ترتیب در خط فرآیند یا زنجیره تامین.
تصاویر از واحد برنامه AGC-LCEP 5 The Lean Supply Chain © AGC of America
نقش های ما به عنوان رهبر بسته به اینکه در چه لحظه ای در زنجیره رهبر/عضو تیم هستیم، به شیوه ای مشابه تغییر می کند. در یک لحظه ممکن است ما رهبر بخشی از یک فرآیند باشیم و در برخی دیگر ممکن است به عنوان یک عضو تیم عملکردی به رهبر بالاتر از خود پاسخ دهیم. تریسی ریچاردسون، یک رهبر فکری در Lean که سال‌های زیادی را صرف یادگیری از تویوتا کرده است، نمودار بزرگی با عنوان “مناطق تمرکز بر اساس سطح رهبری” دارد که برخی از مسئولیت‌ها و تفاوت‌ها در زمینه‌های نفوذ و رابطه متقابل نقش‌های مختلف را نشان می‌دهد. رهبر ارشد اجرایی به مدیر تا سرپرست تا مالک فرآیند اولیه، و ممکن است هر چه بیشتر به سمت رهبر آنها، به شاگرد تازه یادگیرنده و فراتر از آن گسترش یابد.
منظور من در اینجا این است که همان قواعد مشارکتی که در بالا در این مقاله ذکر شد باید هم در بالا و هم پایین خط رهبری اعمال شود. آنها فقط در مورد شرکای تیمی که ممکن است ما رهبری می کنیم صدق نمی کنند، بلکه همان قوانین همدلی، تفاهم، ارتباط، و تمام نکات تحت پوشش باید گسترش داده شوند و تا زنجیره ای برای کسانی که بر ما نظارت می کنند – حتی اگر فکر کنیم که رهبری ناقص، ناکارآمد یا بدتر است. برای کمک به تشریح بیشتر این نکته، در اینجا دیگری وجود دارد ویدئوی مختصر توسط Simon Sinek، با پرداختن به این موضوع، با عنوان “چگونه رهبران خود را تغییر دهیم”، لطفا نگاهی بیندازید.
با عمل به توصیه های او، متوجه می شویم که خودمان یاد می گیریم و رشد می کنیم، بر محدودیت های خود غلبه می کنیم، از یک ذهنیت درونی به یک ذهنیت بیرونی، از یک ذهنیت ثابت به یک ذهنیت رشدی حرکت می کنیم، در حالی که توانایی های خود را افزایش می دهیم. برای رشد، تغییر، بهبود مستمر و تبدیل شدن به رهبران و اعضای تیم بهتر.
بنابراین اکنون، من “هنجارهای جدید” را باز می گردانم با این امید که آنها حتی واضح تر و مرتبط تر از زمانی هستند که در قسمت ۱ به عنوان بخشی از “قوانین جدید تعامل” لازم برای موفقیت در پارادایم رهبری جدید معرفی شدند. مقاله مختصر برای برجسته کردن موارد زیر است:
“قوانین جدید نامزدی”:
۱. نامزد بمانید
۲. حقیقت خود را بگویید
۳. ناراحتی را تجربه کنید (من می گویم نه تنها ناراحتی را تجربه کنید، بلکه یاد بگیرید که به سمت ناراحتی متمایل شوید، این جایی است که ما با بالاترین سرعت یاد می گیریم.)
۴. انتظار و پذیرش عدم تعطیلی
۵. برای درک مطلب گوش کنید
۶. بدون تعمیر
۷. ریسک کنید
در پایان ابتدا می خواهم بگویم
هرگز از یادگیری دست نکشید – همیشه “سوختن، هوس، میل به دانستن” رانده شوید.
و در نهایت، به تعبیر پایانی ارائه شده در کلیپ دیوید مارکته که در همان ابتدای قسمت اول به آن اشاره کردم:
«کنترل را رها کنید و رهبران ایجاد کنید. نه از طریق اعمال و اعمالی که انجام خواهید داد، بلکه پیش بروید و با ایجاد محیطی که همه اطراف شما به عظمت دست می یابند، به عظمت دست یابید! برو جلو و عالی باش!»
برگرفته از “عظمت” نوشته دیوید مارکت بر اساس کتاب او “کشتی را به اطراف بچرخانید”
به گزارش سایت ساختمان : یک معلم هنر و نقاشی یک بار به من گفت که برای کشیدن یک درخت، طرح کلی درخت و برگ را نمی‌کشیم، فضاهای خالی بین آنها را می‌کشیم.
برای ایجاد ویژگی‌های یک رهبر خوب، به درک ویژگی‌های یک رهبر ناکارآمد، بد، یا بدتر از آن، یک رهبر مخرب کمک می‌کند. پس شاید در اینجا باید نکاتی مختصر در مورد جنبه مخرب قدرت و اقتدار بیان کرد. گاهی اوقات یک رهبر بد به اندازه یک رهبر خوب یا گاهی بیشتر به او آموزش می دهد.
وقتی خیلی جوانتر بودم، یک مربی بزرگ در ساخت و ساز یک بار کلماتی به این مضمون گفت: “موفقیت های شما مرا تحت تاثیر قرار نمی دهد، آنها فقط به من می گویند که از اشتباهات قبلی خود درس گرفته اید.” تجربیات ارزشمند در زندگی ما شکست های ما هستند، نه موفقیت های ما، زیرا اینها سرچشمه درس هایی هستند که رشد می کنیم و از آنها می آموزیم. موفقیت شما در حال حاضر فقط به من نشان می دهد که شما آموخته اید، و این چیزی است که مهم است.
هیچ شکستی وجود ندارد، هیچ “رفع” وجود ندارد. فقط فرصت هایی برای یادگیری و پیشرفت وجود دارد. من برای هر فرصت یادگیری که تا به حال داشته ام و دارم سپاسگزارم.
وقتی با برخی از رفتارهای پیشنهادی بالا، مانند همدلی تمرین کنید، افکار زیر را برای بررسی پیشنهاد می‌کنم و کار درست را انجام دهید زیرا کار درستی است.
«قدرت به فاسد گرایش دارد و قدرت مطلق فاسد مطلق است. مردان بزرگ تقریباً همیشه مردان بدی هستند، حتی زمانی که اعمال نفوذ می‌کنند و نه اقتدار: حتی زمانی که تمایل یا قطعیت فساد توسط اقتدار را اضافه می‌کنید، باز هم بیشتر.»
لرد اکتون، جان EE Dalberg، در نامه ای به اسقف اعظم ماندل کریتون در سال ۱۸۸۷
را آزمایش زندان استنفورد، که برای بسیاری آشناست، از نظر اخلاقی یا علمی درست است یا نه، بینشی هشیارکننده از جنبه های روانشناسی انسان و تأثیرات قدرت فاسد کننده بالقوه اقتدار ارائه می دهد – «نتیجه زیمباردو این بود که ما ذاتاً «شر» نیستیم، اما این کار را خواهیم کرد. اگر سیستم‌هایی که آنها را قادر می‌سازند یا تشویق می‌کنند تشویق به انجام این کار شوند، مرتکب اعمال شنیع شوند.» مطالعه اطاعت میلگرام – آزمایش‌های میلگرام، که شاید به اندازه آزمایش استنفورد در بالا آشنا نبودند، نشان دادند که هر کسی می‌تواند در هنگام اطاعت از یک مقام، بتواند شکنجه کند.
در سال ۲۰۱۴ مطالعه توسط دانشگاه UC-Berkeley، محققان غرور اصیل را به عنوان “مربوط به عزت نفس سالم و مبتنی بر دستاوردها و رفتارهای اجتماعی مثبت” تعریف کردند، در حالی که غرور غرور “با اعتماد به نفس بیش از حد و با پرخاشگری، خصومت، و مهارت های بین فردی ضعیف مرتبط بود.” بین قدرت درک شده و اختلالات خلقی مانند افسردگی، اختلال دوقطبی و اضطراب همبستگی بالایی وجود داشت. (روانشناسی و روان درمانی: نظریه، تحقیق و عمل، دوره ۸۸، شماره ۴، آذر ۱۳۹۴)
توضیحات زیادی وجود دارد و اطلاعات بسیار زیادی وجود دارد که در تقابل با تفاوت‌های بین رهبرانی که ارائه می‌دهند و رهبرانی که رهبری را به اصطلاح رهبری «خوب» و رهبری «بد» نامیده می‌شوند، تفاوت‌های بین رئیس و رهبر را تخریب می‌کنند (رئیس از پشت فشار می‌دهند. رهبران از جلو و با مثال، و تمرین کشش) که من همه را تشویق می‌کنم تا زمانی که فرصت دارند، تفاوت‌ها را کشف کنند و منحنی یادگیری را افزایش دهند.
رهبران بزرگ معتقدند که برای تیم خود کار می کنند. رهبران متوسط معتقدند تیمشان برای آنها کار می کند. الکساندر دن هایجر
همانطور که در چرخه درخواست/وعده زنجیره‌های عرضه و تولید ناب، نقش هر فرد یا شرکت خاص بسته به اینکه در هر لحظه تولید در زنجیره یا فرآیند در کجا هستیم تغییر می‌کند. در یک لحظه از فرآیند، پیمانکار عمومی ممکن است ارائه دهنده یا قول دهنده به مالک به عنوان مشتری یا درخواست کننده باشد، و در لحظه ای دیگر از فرآیند، پیمانکار عمومی درخواست کننده یک شریک تجاری یا یک تامین کننده است که به نوبه خود وعده دهنده در پاسخ به درخواستی که توسط نهاد بالای آنها در زنجیره ارائه شده است. و به همین ترتیب در خط فرآیند یا زنجیره تامین.
تصاویر از واحد برنامه AGC-LCEP 5 The Lean Supply Chain © AGC of America
نقش های ما به عنوان رهبر بسته به اینکه در چه لحظه ای در زنجیره رهبر/عضو تیم هستیم، به شیوه ای مشابه تغییر می کند. در یک لحظه ممکن است ما رهبر بخشی از یک فرآیند باشیم و در برخی دیگر ممکن است به عنوان یک عضو تیم عملکردی به رهبر بالاتر از خود پاسخ دهیم. تریسی ریچاردسون، یک رهبر فکری در Lean که سال‌های زیادی را صرف یادگیری از تویوتا کرده است، نمودار بزرگی با عنوان “مناطق تمرکز بر اساس سطح رهبری” دارد که برخی از مسئولیت‌ها و تفاوت‌ها در زمینه‌های نفوذ و رابطه متقابل نقش‌های مختلف را نشان می‌دهد. رهبر ارشد اجرایی به مدیر تا سرپرست تا مالک فرآیند اولیه، و ممکن است هر چه بیشتر به سمت رهبر آنها، به شاگرد تازه یادگیرنده و فراتر از آن گسترش یابد.
منظور من در اینجا این است که همان قواعد مشارکتی که در بالا در این مقاله ذکر شد باید هم در بالا و هم پایین خط رهبری اعمال شود. آنها فقط در مورد شرکای تیمی که ممکن است ما رهبری می کنیم صدق نمی کنند، بلکه همان قوانین همدلی، تفاهم، ارتباط، و تمام نکات تحت پوشش باید گسترش داده شوند و تا زنجیره ای برای کسانی که بر ما نظارت می کنند – حتی اگر فکر کنیم که رهبری ناقص، ناکارآمد یا بدتر است. برای کمک به تشریح بیشتر این نکته، در اینجا دیگری وجود دارد ویدئوی مختصر توسط Simon Sinek، با پرداختن به این موضوع، با عنوان “چگونه رهبران خود را تغییر دهیم”، لطفا نگاهی بیندازید.
با عمل به توصیه های او، متوجه می شویم که خودمان یاد می گیریم و رشد می کنیم، بر محدودیت های خود غلبه می کنیم، از یک ذهنیت درونی به یک ذهنیت بیرونی، از یک ذهنیت ثابت به یک ذهنیت رشدی حرکت می کنیم، در حالی که توانایی های خود را افزایش می دهیم. برای رشد، تغییر، بهبود مستمر و تبدیل شدن به رهبران و اعضای تیم بهتر.
بنابراین اکنون، من “هنجارهای جدید” را باز می گردانم با این امید که آنها حتی واضح تر و مرتبط تر از زمانی هستند که در قسمت ۱ به عنوان بخشی از “قوانین جدید تعامل” لازم برای موفقیت در پارادایم رهبری جدید معرفی شدند. مقاله مختصر برای برجسته کردن موارد زیر است:
“قوانین جدید نامزدی”:
۱. نامزد بمانید
۲. حقیقت خود را بگویید
۳. ناراحتی را تجربه کنید (من می گویم نه تنها ناراحتی را تجربه کنید، بلکه یاد بگیرید که به سمت ناراحتی متمایل شوید، این جایی است که ما با بالاترین سرعت یاد می گیریم.)
۴. انتظار و پذیرش عدم تعطیلی
۵. برای درک مطلب گوش کنید
۶. بدون تعمیر
۷. ریسک کنید
در پایان ابتدا می خواهم بگویم
هرگز از یادگیری دست نکشید – همیشه “سوختن، هوس، میل به دانستن” رانده شوید.
و در نهایت، به تعبیر پایانی ارائه شده در کلیپ دیوید مارکته که در همان ابتدای قسمت اول به آن اشاره کردم:
«کنترل را رها کنید و رهبران ایجاد کنید. نه از طریق اعمال و اعمالی که انجام خواهید داد، بلکه پیش بروید و با ایجاد محیطی که همه اطراف شما به عظمت دست می یابند، به عظمت دست یابید! برو جلو و عالی باش!»
برگرفته از “عظمت” نوشته دیوید مارکت بر اساس کتاب او “کشتی را به اطراف بچرخانید”
